Президент «Натали Турс» Владимир Воробьев рассказал, что заставляет российских операторов работать на убыточных направлениях из года в год и как обидно слышать упреки чиновников про отсутствие в отрасли саморегулируемых организаций.
«Стржалковский в какой-то момент прогнулся»
– В 2012 году, после краха «Ланты-тур вояж», государство решило усовершенствовать туристическое законодательство, чтобы защитить права потребителей. А вот что в итоге получилось. У вас на сайте указано: в 2013 году «Натали Турс» обслужила 950 тыс. человек, товарооборот превысил $1 млрд. То есть это очень крупный туроператор. Теперь смотрим в реестр Ростуризма. У ООО «Натали Турс» заявленный объем «денежных средств от реализации туристского продукта в сфере выездного туризма за предыдущий год», от которого рассчитывается размер фингарантии, 444 млн руб. , или около $14 млн по среднему курсу за 2013 год. По закону гарантия у вас должна быть на 53 млн руб. (12% от заявленного днеженого объема), у вас она даже больше – 100 млн руб. Но ведь ее явно не хватит, если, не дай бог, с «Натали Турс» что-то произойдет. Почему так происходит?
– Тут, на самом деле, два момента. Во-первых, ни один из существующих туроператоров в России, наверное, не представлен одним юридическим лицом, и «Натали Турс» не исключение. У нас два туроператора – это ООО «НаталиТурс» и «Агентство путешествий «Натали» (имеет гарантию на 30 млн руб.). А у некоторых наших коллег, по моей информации, до 60 юридических лиц. Это объяснение одно.
Объяснение второе: по определенным услугам большинство туроператоров работают в России по агентской схеме, а эта схема работы подразумевает, что под оборотом компании понимается не весь вал денежных средств, который поступает, а только та наценка, та комиссия, которую ты получаешь при реализации авиаперевозки или чего-то там еще.
Какой закон, такой и ответ со стороны участников рынка. Скорее всего, если сейчас будут внесены какие-то изменения в закон и застраховать надо будет 12% от реальных денежных поступлений туроператора, то у ведущих туроператоров размер гарантии должен будет достигать до $300–400 млн. Понятно, что технически застраховать это будет практически невозможно. Ни одна страховая компания за это не возьмется – это слишком большие риски. И тогда пойдут какие-то другие решения: видимо, будет продолжаться дробление бизнеса.
Государство должно определиться, хочет ли оно видеть в выездном туризме достаточно ограниченное количество сильных игроков. Тогда, скорее всего, эти правила должны быть как-то скорректированы. Если хотят видеть множество средних туроператоров, тогда, наверно, рынок нужно и дальше регулировать в этом направлении.
– Сама идея привязать размер финансового обеспечения к реальному товарообороту, на ваш взгляд, утопична?
– Наверное, да, сама модель достаточно тяжело будет работать. Хотя в ряде стран такая модель существует, и она работает. Например, в Германии страховые взносы увязаны с реальным оборотом туроператора. Правда, в Германии немного другая ситуация, там на 100% прозрачный рынок. То есть там можно реально собрать информацию, статистику и т.д. Кстати, одной из причин, по которой год назад в Германии объявил себя финансово несостоятельным туроператор GTI (входил в десятку крупнейших туроператоров Германии), как раз и называлась то, что он подошел к необходимости оплачивать страховой взнос на следующий год и понял, что это абсолютно бессмысленное занятие. Слишком дорого будет стоить страхование. И принял решение свернуть свою деятельность.
– Почему страховщики не могут страховать на такие суммы? Боятся ответственности? Они постоянно указывают на то, что эти риски нельзя перестраховать, потому что в России гарант отвечает за злой умысел туроператора, что не согласуется с западной практикой?
– Этот вопрос надо задавать страховщикам, они не хотят или не могут это делать. Наверное, в том числе это связано с тем, что достаточно тяжело в туроператорском бизнесе оценить риски. И, как следствие, видимо, достаточно тяжело определить размер страхового вознаграждения. Все-таки туроператорский бизнес характеризуется высоким оборотом, высокими обязательствами, которые берет на себя туроператор, очень низкой рентабельностью и практическим отсутствием активов.
– Ваш гарант – «Ингосстрах», который работал и с «Лантой-тур» и выплатил ее клиентам самую крупную на данный момент сумму – 100 млн руб. После этого, как говорят ваши коллеги, интерес к туристическому рынку этот страховщик потерял. Как вам удалось остаться клиентом «Ингосстраха»?
– «Натали Турс» работает с «Ингосстрахом», как мне кажется, с самого начала введения механизма фингарантий. Мы достаточно плотно общаемся как с руководителями компании, так и с менеджерами среднего звена. Мы достаточно прозрачны для них, они видят наши объемы, наши страховые взносы, которые мы несем. И они пошли навстречу, взяли на себя подобные риски.
– У вас есть понимание, как на туристическом рынке появилась страховая компания «Восхождение», которая даже не входит во Всероссийский союз страховщиков и которая оказалась гарантом десятков туроператоров, в том числе относительно крупных?
– У меня нет.
– Ваши коллеги рассказывают, что страховщики, которые сами больше не хотят работать с туроператорами, рекомендуют тех, кто готов этим заняться.
– Мы слышали тоже эти версии. Но скорее от журналистов, чем от участников рынка. Но сами с ситуацией не сталкивались, потому что отказа со стороны «Ингосстраха» не было и, соответственно, не было рекомендаций.
– После этого летнего сезона как, на ваш взгляд, изменится ситуация с фингарантиями? Если, как вы уже сказали, повышение размера гарантий вряд ли сможет защитить туристов.
– Понятно, что какие-то моменты, существующие сейчас на туристическом рынке, работают и себя оправдали, а какие-то вызывают вопросы. С моей точки зрения наличие «Турпомощи» (после краха «Ланты-тур вояж» в отраслевой закон внесли поправки, обязавшие всех операторов выездного туризма вступить в ассоциацию, задача которой создать за счет ежегодных отчислений компенсационный фонд для экстренной эвакуации туристов) себя оправдало, и, наверное, дальше просто надо как-то это дело улучшить. Что касается института страхового обеспечения, то, скорее всего, от него надо отказываться и, возможно, вводить какие-то другие инструменты.
– Какие тут могут быть альтернативы?
– Вариантов решения достаточно много. Нас вполне бы устроило, если бы от компаний стали требовать банковскую гарантия для ведения туроператорской деятельности.
– Но банковская гарантия и сейчас предусмотрена законом. Но ей практически никто не пользуется, так как для этого надо внести в банк депозит.
– Нет необходимости вносить депозит. Это уже вопросы наших договоренностей с финансовыми институтами. Например, в группе компаний «Натали Турс» есть сейчас туроператоры, работающие в Европе. И там, если брать Испанию, Францию или Италию, государство делает ставку, с моей точки зрения, не на крупный бизнес, а на мелкий и средний. Поэтому там достаточно легко выйти на рынок. Эта банковская гарантия колеблется от €30 тыс. в Испании до €100 тыс. во Франции.
– А чем банковская гарантия отличается принципиально от обычной страховки?
– Дело в том, что банк может проверить экономическое состояние компании.
– Страховщики, когда выдают гарантии, такой инициативы не проявляют?
– Страховщики проявляют, но это все-таки не финансовые институты, через них не идут обороты. А банк, если ты достаточно долго с ним работаешь, если ты имеешь оборотные средства через этот банк, вполне может выдать тебе банковскую гарантию без необходимости вносить депозит. Конечно, когда это новый бизнес, то никакой банк без реальных денег на депозите не даст гарантию. На мой взгляд, более весомый инструмент защиты клиентов.
В свое время ведь этот институт обсуждался. И изначально туроператоры хотели продавливать именно институт банковских гарантий. А потом – помните, там была война с РСТ, который выступал под девизом «защитим малый и средний бизнес»? В 2006 году, когда принимался механизм финансовых гарантий, Российский союз туриндустрии резко критиковал Ростуризм, Стржалковский (Владимир Стржалковский, один из основателей турфирмы «Нева»; в 1998 году перешел на госслужбу, где на разных должностях курировал турбизнес, в 2004–2008 году руководил Ростуризмом) в какой-то момент прогнулся, пошел на компромиссы. И появились варианты сокращения размера финансового обеспечения до 10 млн руб. И помимо банковской гарантии появился механизм страхования. И получилось так, что 99% туроператоров по существу не своими средствами рискуют, а застраховали свои финансовые риски.
– Много лет дискутируется такой вопрос, как страхование каждого тура, каждой путевки. Общее мнение – эта идея не реализуема. Почему?
– Мне сложно сказать. Скорее, это говорят страховые компании.
– Вас бы устроило, если бы каждый тур страховался?
– Меня вполне устроило бы. Я думаю, что и туристов бы это устроило. У нас же есть различные страховые инструменты, в частности от невыезда, и такая страховка стоит вполне разумных денег, несколько процентов от стоимости путевки. Если страховой рынок был бы готов нам предложить подобный инструмент, наверно, это бы всех устроило.
– Вы понимаете, почему страховщики выступают против?
– Я – нет.
«То, что это произойдет с «Лабиринтом», все понимали»
– Вы упомянули «Турпомощь» как механизм, который показал свою эффективность. А вам не обидно, что в том числе и на ваши деньги вывозили туристов «Лабиринта», «Невы»?
– Мне обидно. Мне обидно, что восемь–десять лет назад мы, туроператоры, которые сейчас по существу стали исчезать с рынка, создавали различные правовые инструменты для регулирования рынка, и мы активно пытались лоббировать институт саморегулирования. Мы понимали, что сам турбизнес лучше отрегулирует отрасль, чем чиновники. И АТОР (Ассоциация туроператоров России, создана в 2007 году крупнейшими туроператорами на волне противостояния Российского союза туриндустрии с Ростуризмом. АТОР активно выступал за введение механизма фингарантий) в свое время создавался как прообраз СРО (саморегулируемой организации). И мы достаточно много сил положили на то, чтобы сформировать набор документов и преобразовать АТОР в СРО. Потом команда пошла сверху, что не надо саморегулирование в туризме. А сейчас я читаю, как чиновники говорят: жалко, что в свое время туризм отказался от идеи саморегулирования.
Вот это реально обидно. Потому что если бы в рамках АТОР состоялся бы институт саморегулирования, в рамках РСТ состоялся бы институт саморегулирования, мы бы так или иначе затащили бы и агентства в состав этих организаций с определенными обязательствами, и туроператоров и сформировали бы и третейские суды, и типовые документы. И сейчас, наверное, у государства было бы гораздо меньше головной боли. Мы бы, наверное, сами бы не допустили той ситуации, которая есть сегодня. А сейчас по существу ничего другого не остается, как дожидаться помощи от государства. Оно, видимо, сейчас наделит кого-то полномочиями регулятора. Я надеюсь, что это произойдет как можно быстрее. Потому что, конечно, какие-то изменения нужны для того, чтобы вернуть клиента на рынок.
– Учредителями АТОР были и «Капитал Тур», и «Ланта-тур вояж», и сама «Нева». То есть те фирмы, которые сошли с дистанции и от которых пострадало максимальное количество туристов. Хватило бы у АТОР принципиальности, если бы это было СРО, исключить из своих рядов «Неву», одним из основателем которой был Владимир Стржалковский?
– Не знаю. Что касается «Капитала», то он не был в то время учредителем АТОР.
– На всевозможных мероприятиях, которые в 2006–2007 годах устраивались в поддержку института фингарантий, основательница «Капитал Тура» Инна Бельтюкова присутствовала. Помню, как она выступала на одной из пресс-конференций в Ростуризме и активно поддерживала все инициативы Стржалковского.
– Она очень активно пыталась выступать, это правда. Но Стржалковский очень активно закрывал ей доступ. Потому что уже в то время были определенные предпосылки к тому, что она рано или поздно обанкротится. У нее был конфликт в то время с новыми собственникам «Инны Тур» (первая туроператорская компания, которая была основана супругами Бельтюковыми еще в 1992 году, в 2011 году контроль в ней получила группа «Гута», в декабре 2002 года ее представители отстранили Бельтюковых от управления «Инной», в 2003 году они создали «Капитал Тур»), и ее определенным образом отодвигали от участия в АТОР.
Сложно сказать, что было бы, если бы тогда нам дали бы возможность создать одну или нескольких СРО. Но если бы сейчас существовали эти организации и ответственность за членов этих организаций лежала бы на СРО, то сейчас не надо было бы заново ломать голову над тем, как защищать туристов от произвола туроператоров.
– Когда в 2011 году рухнул «Капитал Тура», на рынке все сказали: «Наконец-то это произошло». Все этого ждали, это стало сюрпризом только для туристов. С «Лантой» была та же самая ситуация. А то, что произошло этим летом, насколько для вас было ожидаемым? Вы удивились, что это произошло именно сейчас, а не в конце сезона, или почему это не произошло раньше?
– То, что это произойдет или, скажем так, была высокая вероятность того, что это произойдет с «Лабиринтом», я думаю, все понимали. Потому что поменялся собственник, поменялась резко политика работы компании на рынке. Было понятно, что если нет какой-то финансовой подпитки, то рано или поздно вот этот демпинг, в котором они участвовали, приведет к финансовой несостоятельности.
Ситуация на рынке Санкт-Петербурга тоже на поверхности, и она ни для кого не является откровением. Рынок очень тяжелый, исторически демпинговый. То, что завалилась «Нева», – это, конечно, определенным образом был сюрприз. Потому что у них был лучший рейтинг в Питере с точки зрения потребителя. Так что это следствие той негативной ситуации, которая на рынке Питера наблюдается уже несколько лет или даже десяток лет.
– Ваши коллеги говорят, что в Петербурге единственный значимый фактор для туриста – это цена. Никакие бренды там роли не играют…
– Нет, не так. Несколько лет назад мы изучали известность бренда «Натали Турс» по разным регионам. Понятно, когда изучать собственное надо на фоне других. Выяснилось, что если известность «Натали Турс» и «Тез Тур» в то время в среднем по России была где-то на уровне 50–60% и она незначительно колебалась от региона к региону, то в Питере известность бренда «Нева» была на уровне 80%, а известность всех федеральных брендов, вместе взятых, была в районе 20%. Поэтому непитерские бренды действительно не оказывали никакого существенного влияния на продажи. И только ценой можно было на этом рынке добиваться каких-то успехов. А при этом доступ к рекламным носителям в Питере исторически всегда был ограниченный. Наружной рекламы там немного, и она очень дорогая. Радиореклама практически не работала. Поэтому увеличить известность было очень трудно. И то, что завалилась «Нева», это просто показатель того, что на демпинговом рынке и бренд уже перестает работать.
– Объяснения «Невы», почему она вынуждена прекратить работу, потом и тиражировал «Лабиринт». Одной из причин они называли рекомендацию сотрудникам правоохранительных органов не ездить за рубеж. Это такая большая прослойка отдыхающих, которая могла так радикально повлиять на спрос?
– Я думаю, немного другая ситуация. Отрасль в течение последних пяти лет очень существенно поменялась. Поменялась в количественном значении. Если еще пять лет назад компания с оборотом «Натали Турс» была топ-лидером на рынке, то сейчас обороты выросли в разы. И у лидеров – «Пегаса», «Библио Глобуса» – обороты, наверное, уже в районе $3 млрд у каждого. Количественные изменения на рынке требуют качественных изменений в управлении. И мне кажется, что проблема в том, что во многих компаниях, которые создавались 20 лет назад и которые управлялись либо основателями, либо наемными менеджерами, но под контролем основателей, не удалось эту модель управления перестроить под новые требования отрасли. А дальше можно говорить о каких-то отдельных факторах, но сейчас компания на туристическом рынке должна быть адаптивной не только к росту оборотов, к росту рынка, но и к его падению.
Существующая реальность такова: финансовый менеджмент должен позволять компании выживать и в ситуации роста, и в ситуации падения объемов. Сейчас можно разные причины перечислять. Но если до последнего времени рынок рос, то в этом году или этот рост остановился, или вообще пошел спад. И дальше, если твой бизнес умеет существовать только в условиях растущего рынка, то, когда рынок падает и у тебя снижаются обороты, случается кассовый разрыв, и ты не знаешь, как этот кассовый разрыв покрыть.
– А падает ли рынок? Зарубежная статистика о турпотоке из России это не подтверждает. Количество побывавших в Турции в июне этого года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросло на 17%, до 805,3 тыс. человек, в июле – на 20%, до 805,4 тыс. Турция – самое массовое летнее направление, там отдыхает больше россиян, чем на всех других направлениях, вместе взятых. Кипрская статистика, к примеру, тоже фиксирует рост: в июне – на 22%, до 118 тыс. россиян, в июле – на 21%, до 116,6 тыс. Да, есть снижение по Испании. В июне на 14%, до 221,9 тыс., но в июле это уже было только 2%, до 245,6 тыс.
– Мы же говорим про турпоток, который идет по линии туроператоров.
– Разве в Турции такой большой поток самостоятельных туристов?
– Если говорить про Испанию и про Европу в целом, то там доля самостоятельных туристов резко выросла за последние несколько лет. Турист перестает уже пользоваться услугами туроператоров. Поэтому просто ориентироваться на статистику, которую мы получаем на границе, и судить по объемам туроператоров – это не совсем корректно. По крайней мере, мы, как специалисты по испанскому направлению, видим: объемы не падают в целом, но объемы, которые генерируют туроператоры, из года в год снижаются. И это очень существенный фактор, который тоже туроператоры должны учитывать при организации своей деятельности.
«Мы не видим адекватного поведения со стороны игроков»
– Как тогда для вас прошел этот летний сезон?
– Наверное, это один из самых тяжелых сезонов за 20 лет существования «Натали Турс». И, конечно, основные проблемы начались с банкротства «Невы». Мы сразу почувствовали такое настороженное отношение клиента к происходящему на туррынке, сразу снизилась глубина продаж, сократились ежедневные объемы продаж. И дальше это пошло как снежный ком. Когда это происходит в начале или в конце сезона, туроператоры в состоянии это отрегулировать, сняв дополнительные рейсы. Но, когда это происходит в середине сезона, конечно, это создает колоссальные финансовые проблемы для всего рынка. Потому что самолеты законтрактованы, по половине самолетов уже продано до трети мест. То есть отменить рейс уже практически невозможно. И тут ты просто вынужден снижать цены. Поэтому рост объемов на отдельных направлениях есть, но, по моему пониманию, даже на них благодаря вот такой ситуации на рынке финансовые показатели должны быть не лучшими.
– Ваши коллеги говорят, что на турецком направлении все было более-менее благополучно.
– Мне сложно давать какие-то комментарии, потому что мы все-таки имеем Турцию в качестве ассортиментного направления. Но с финансовой точки зрения мы не обнаружили, что клиент стал готовым на $50 дороже платить за, например, стандартный пакет в Турцию. Поэтому количество, наверно, увеличилось, и, возможно, это привело к улучшению каких-то конкретных рейсов, каких-то направлений, которые проседали в прошлом году. Но показатели – глубина продаж, средняя стоимость покупки, что и влияет в конечном счете на рентабельность, – существенно не изменились.
А есть направления, на которых в этом году была, наверное, можно так сказать, катастрофа. При внешне существенном росте. Например, это Кипр.
– Говорят, что на кипрском направлении и прошлым летом была катастрофа.
– Нет. На самом деле по Кипру в прошлом году были очень хорошие финансовые показатели. То есть это удивительное было направление в прошлом году, по которому и объемы росли, и рентабельность увеличивалась. Это, может быть, связано было с Египтом. (В июле в Египте произошел военный переворот, в августе новые власти ввели в стране чрезвычайное положение, и с 15 августа Ростуризм и Минкультуры рекомендовали турфирмам прекратить продажу туров в эту страну). В этом году на направление вышел «Тез Тур», вышли какие-то другие туроператоры. В ответ «Библио Глобус» еще увеличил объемы. В результате в этом году, по моему пониманию, Кипр провалился с треском для туроператоров.
– Для всех?
– Не бывает так, что у кого-то хорошо, у кого-то плохо. К сожалению, мы все взаимозависимы. Это наш один рынок, у нас, к сожалению или к счастью, отели взаимозаменяемые. То есть тому, чем мы торгуем, всегда достаточно легко найти альтернативу. Поэтому, если кто-то начинает гореть, он тянет за собой всех.
– Эпитет «катастрофа» много лет применяют к другому популярному летнему направлению – греческому. Каждый год на это направление выходит новый игрок и начинается демпинг. В последние два-три года постоянно «горит» Таиланд. Объясните, почему все продолжают работать на таких направлениях, теряя деньги?
– Насчет того, что все, я не согласен. Например, мы в «Натали Турс» обнаружили несколько лет назад надвигающуюся катастрофу на греческом направлении и стали сокращать объемы. То есть мы не стали биться там за долю рынка, за рост и т.д. Поэтому да, как и все, мы теряем деньги, но мы теряем пропорционально своей доле, которая за это время снизилась.
– А почему вообще не уйти с направления?
– По сути, снижая объемы, ты уходишь с направления. Но ты сохраняешь некую базу для того, чтобы достаточно быстро и легко на это направление вернуться. Потому что если ты просто полностью с направления ушел, то ты теряешь основной актив, который называется «отношение». В туризме на этом в основном все и строится. И восстановить эти отношения с отельерами, с принимающими компаниями быстро достаточно проблематично. В туризме такая бизнес-модель имеет право на существование, когда ты строишь свой бизнес, исходя из возможности быстро входить и быстро выходить из определенных продуктов. То есть вышел в Грецию, там денег собрал, на нее пошли все остальные. Раз – ты с нее вышел и зашел на какие-то другие направления. Но при этом эта модель должна позволять как быстро входить, так и быстро выходить. По существу в Грецию мы быстро вошли, быстро заняли там достаточно серьезную долю. Поработав пару лет, обнаружили, что перспектива достаточно финансово затруднительная. И быстро вышли практически с этого направления, но сохранили возможность обратного быстрого входа.
– Какие направления, куда еще можно войти и заработать деньги, остаются? Надо открывать что-то новое или искать хорошо забытое старое?
– Новых направлений становится все меньше и меньше. Может быть, к сожалению, может быть, к счастью. Тем не менее они по-прежнему есть. И, наверно, сейчас очень важно еще и подстраивать модель ведения бизнеса под то, чтобы даже при наличии жесткого демпинга на направлении, сохраняя какие-то определенные минимальные объемы, на них зарабатывать. В свое время Эдуард Кузнецов из «Мегаполюса» сказал, что надо переходить на работу без гарантийных обязательств по перелетам. Я с этим согласен: да, действительно, если на направлении достаточно много регулярной перевозки и удается договариваться об относительно мягких условиях продажи этой перевозки, даже на демпинговых направлениях, потеряв существенные объемы, можно оставаться и зарабатывать.
– А у нас кто-то зарабатывает в туризме? Отчетность TUI Travel и Thomas Cook свидетельствует, что их бизнес в России убыточен. Тот же «Магаполюс», 80% которого в 2007 году купил швейцарский Kuoni, после сделки был убыточен, и Kuoni предпочел уйти из России. Швейцарский Hotelpan приобрел контроль в «Асент Трэвел» и тоже фиксировал убытки, а потом ушел с рынка.
– Конечно, год на год не приходится. Я думаю, что этот год вряд ли оставляет надежды для крупных компаний на положительные финансовые результаты. Тем не менее есть отдельные направления, которые и в этом тяжелом году показывают положительную маржу, например Объединенные Арабские Эмираты. Поэтому, если компания очень гибко входит и выходит в те или иные продукты, если она не бьется за объемы, а бьется за прибыль и имеет гибкую модель, она может и в такой тяжелый год показать положительный финансовый результат. Если взять последние пять лет, то я думаю, что если собственники задумывались не только об увеличении объемов и оборотов, но и о прибыльности, то можно было вполне заработать.
– Чего вы ждете от зимнего сезона?
– На самом деле, мы ничего хорошего не ждем. Если государство сейчас не вмешается и не поднимет имидж туротрасли, то рассчитывать не на что. Объемы продаж сейчас очень резко сократились в глубину: проседание от 30 до 80% в глубину в зависимости от направления. Причем чем дороже направление, тем больше проседание. Турист не хочет брать на себя риски. Сейчас в самой тяжелой ситуации оказались, естественно, Карибы, Доминикана, Мексика, Куба, где мы наблюдаем просто панические настроения со стороны туристов. Там средний чек был $2000–2500. А по Эмиратам, где, несмотря на имидж дорогого направления, средний чек где-то в районе $1000, проседание наблюдается меньше всего.
Есть ощущение, что банкротства на «Солвексе» не закончены. Мне кажется, в Питере таких компаний а-ля «Солвекс» еще пяточек, который на грани остановки своей деятельности. Несколько компаний, насколько я понимаю, и в Москве тоже в таком полуобморочном состоянии. Поэтому, если и дальше каждую неделю будет кто-то объявлять о своей финансовой несостоятельности, ожидать улучшения ситуации на рынке не приходится.
Это с одной стороны. С другой стороны мы не видим адекватного поведения со стороны игроков, то есть мы не видим, например, чтобы «Корал» и «Анекс», а они сейчас вместе одним конгломератом выступают, скорректировали свою полетную программу на Таиланд или на Вьетнам. И «Библио Глобус» не корректирует свои полетные программы.
– Ключевым зимним направлением является Египет, который восстанавливается после прошлогодних политических событий. Тут какие прогнозы?
– Как я уже сказал, проседают в первую очередь самые дорогие направления. А на бюджетных направлениях, наоборот, намечается рост спроса. И в этом плане, наверное, Египет в меньшей степени пострадает. Но здесь надо иметь в виду, что в последнее время Египет активно используется авиакомпаниями и туроператорами, у которых есть свои авиакомпании, для загрузки самолетов в зимний сезон. Поэтому там никто никогда и так зимой не зарабатывал, а в ситуации, когда проседают другие направления, куда могли бы летать самолеты, туда, видимо, будут поставлены еще более избыточные емкости, и туроператоры вряд ли смогут заработать на этом направлении.
«На некоторых курортах россиян уже больше, чем немцев и англичан»
– В 2000-х «Натали Турс» воспринималась как безоговорочный лидер по Испании. Говорим «Испания» – подразумеваем «Натали», и наоборот. В 2007 году ваш партнер каталонская Grup Serhs указывала, что через «Натали» проходит 68% всего турпотока в Испанию. Но в середине 2008 года вы прекратили сотрудничество с Grup Serhs, создав собственную принимающую компанию. А Serhs стал работать с «Тез Тур». Можно ли утверждать, что «Натали» потеряла лидерство на испанском направлении?
– Лидерство мы не потеряли, мы по-прежнему туроператор №1 по Испании и генерируем значительно большие объемы, чем любой другой туроператор. Но здесь надо понимать: мы же имеем своего клиента. Это клиент массовых направлений, но который отдает предпочтение качеству и комфорту и который, что немаловажно, готов за это качество и комфорт доплачивать. У нас такая целевая аудитория. Условно говоря, если «Перекресток», то «Зеленый», если другие магазины, то скорее «Азбука вкуса», чем «Магнит». Поэтому если на направлении вдруг по какой-то причине увеличивается доля бюджетников, которые едут с авоськами в отели 2–3 звезды за дешево, то понятно, что мы не сильно по этому поводу переживаем. Мы сильно начинаем переживать, когда нас теснят из отелей 3+, 4 и 5 звезд. Пока для своего клиента мы рынок держим, защищаем. У нас по-прежнему достаточно большое количество эксклюзивных продуктов для российского рынка. Порядка 100 отелей мы эксклюзивно имеем под российский рынок, и там концентрируются основные продажи.
– «Натали Турс» первой на рынке, еще в 2006 году, ввела финансовые гарантии для агентств. Правда, в этом году вы такой подход пересмотрели. Сейчас, когда обсуждаются поправки в отраслевой закон, заговорили о необходимости регулировать и туристическую розницу. На ваш взгляд, насколько это необходимо?
– На мой взгляд, какой-то необходимости регулировать агентский бизнес нет, потому что туроператор в состоянии свои правила определять и как-то контролировать тех, кто его продукт продает. С другой стороны, это все-таки субъект рынка, и он имеет дело непосредственно с клиентами, с физическими лицами и берет от них достаточно существенные деньги. Если деятельность обычных магазинов регулируется, если существуют торговые инспекции, которые все это контролируют, то было бы, наверное, правильно, чтобы какие-то, хотя бы минимальные требования существовали к турагентствам. Нам, туроператорам, конечно, было бы проще, если бы существовали какие-то стандарты, которые контролировались бы государством, и нам бы не приходилось бы запрашивать огромное количество документов, проверять их, посылать своих сотрудников смотреть офисы, выяснять, а реально ли эта фирма существует или нет. Но если этого нет, то и в этой ситуации мы в состоянии уж как-то свои 5–6 тысяч торговых партнеров отконтролировать.
– Какой-то у нас мрачный разговор получился…
– Нет, я наоборот достаточно оптимистически настроен. Где же мрачность?
– Этот сезон плохой, на зимний сезон тоже особых надежд не возлагаете. Когда же наступит светлое будущее?
– Важно, что понимать под словом «светлое». Идет закономерный процесс структурирования рынка…
– Он уже больше десяти лет идет и все структурируется и структурируется…
– Тем не менее он реально структурируется. Сейчас 5–8 туроператоров на рынке доминируют, и через них 80%, а может быть, уже и 90% организованных туристов выезжают за границу. Наверное, следующим этапом будет слияние и поглощение этих туроператоров. И мы видим, что какие-то обсуждения идут. Якобы «Библио Глобус» поглощает «Тез Тур», или «Тез Тур» поглощает «Библио Глобус», или «Трансаэро» поглощает и тех, и других. Никто точно не знает, что же там на самом деле происходит. С другой стороны, мы наблюдаем такой четкий альянс между «Коралом» и «Анексом». По крайней мере, маркетингово у них очень скоординированные действия, и это первый признак того, что в перспективе они могут тоже объединиться. Поэтому процесс консолидации продолжается.
Агентский рынок он тоже развивается, и развивается достаточно стремительно. Если несколько лет назад только 15% продаж проходило через сетевые компании, то сейчас при примерно том же количества сетей их доля в структуре продаж увеличилась. В «Натали Турс» уже до 40%. При этом каждый крупный туроператор – «Пегас», «Тез», «Натали», «Корал» – имеет свои франчайзинговые точки продаж. То есть рынок, по-моему, достаточно нормально, динамично развивается.
Куда сейчас не приезжаешь, везде россияне отдыхают. И, слава богу, отдыхают достаточно организованно, качественно. С этой точки зрения проблем уже нет. В этом году все кричали: «Испания проседает!» Я на Майорке был. Да там на некоторых курортах россиян уже оказалось больше, чем немцев и англичан. Правда, в основном самостоятельных. Но тем не менее они там.
– «Натали Турс» вы рассматриваете как объект поглощения кем-либо?
– К сожалению, мне кажется, ни TUI, ни Thomas Cook в ближайшее время не будут готовы к каким-то серьезным действиям на российском рынке. Они и с тем, что есть, похоже, не знают, что делать. Да и ситуация в России такова, что любые иностранные инвестиции сейчас под вопросом. С турецкими компаниями мы больших перспектив не видим. И не видим, чтобы какие-то российские инвесторы в настоящий момент были бы заинтересованы в создании неких структур.
Мне кажется, проблема в том, что государство пока не определилось, каким же оно хочет видеть этот рынок. Когда сейчас, наверное, будут определены правила, будет назначен кто-то в качестве регулятора рынка и будет понятна перспектива инвестиций, я не исключаю, что они пойдут со стороны, может, того же Мордашова (S-Group Алексея Мордашова является крупнейшим акционером немецкой TUI AG; в России S-Group принадлежит 51% TUI Russia & CIS, СП с TUI Travel), и тогда все возможно. Но пока мы этих процессов не видим.
Источник: РБК