Минск по числу высотных зданий обошел почти все города России

Минск по числу высотных зданий обошел почти все города России

Гостиницы и инфраструктура

Традиционный вопрос – «нужно ли Минску столько гостиниц»? Емкость средств размещения в течение 2014 г. была удвоена, и в ближайшее время вырастет еще на 60-70%, что представляет собой «шок предложения». Был ли он оправдан еще чем-то, кроме краткосрочных потребностей ЧМ? Зависит от избранной стратегии. Если база средств размещения должна была обслуживать только существующие потоки и объемы, то «хватает уже с лихвой», особенно учитывая среднесрочный (3-5 лет) кризис и падение этих самых объемов. Судя по масштабу инфраструктурных преобразований, видимо, Минск все же осознанно собирался позиционироваться как новый игрок на рынке спортивного и делового туризма. Тогда стратегически все идет в правильном направлении, и даже недостаточно того, что есть  – просто в текущий момент нам не повезло оказаться между двумя шоками (спроса и предложения). Из теории маркетинга известно, что не только спрос рождает предложение, но и предложение рождает спрос. Дискуссия, что должно быть вначале: спрос или отели – напоминает спор о первичности курицы или яйца.

Без данного количества и ассортимента отелей (особенно учитывая международные бренды), Минск просто не мог вообще войти в «клуб» туристических  дестинаций. Да, гостиницы не создают дестинацию, но являются ее важным элементом  – необходимым, но не достаточным. Вспомним недалекое прошлое – гостиниц не хватало даже «для собственных нужд» (т.е. под обеспечение текущей деловой и социальной активности), не говоря о привлеченных дополнительных туристических потоках, цены были завышены (на 50% выше аналогов в близлежащей Центральной и Восточной Европе), отельеры занимались не продажами, а скорее распределением мест.

Развитие туризма начинается, когда создан продукт (то, зачем едут в дестинацию) и есть «излишек инфраструктурных мощностей» на продажу. Сейчас  у нас почти создан один из элементов (инфраструктура), нужно работать над недостающим (продукт), одновременно продвигая имеющийся (чтобы максимизировать текущую отдачу от инфраструктуры).

Чего по-прежнему не хватает инфраструктурно? Вне зависимости от типа туризма, в большей степени – визовой и в меньшей степени  –  транспортной доступности. Транспортная доступность описывается Air Hub index, т.е. количеством и качеством стыковок и частот сообщения с основными дестинациями. Существенное влияние фактора отмены визового режима на количество прибытий описано во многих источниках. На обывательском уровне очевидно, насколько поток в безвизовую страну при прочих равных выше, чем в визовую (например, при практически равном предложении авиаперевозки и сравнимом турпродукте в безвизовую Турцию съездили почти 116 тысяч белорусов, а в визовую Грецию 26 тысяч). На примере схожих дестинаций можно проанализировать имевший место рост турпотока в Киев после отмены виз для граждан ЕС и США. Далее может следовать целый перечень недостающей большой и малой инфраструктуры – конгресс-центр с большими площадями, железнодорожное экспресс-сообщение между городом и аэропортом, пункты проката велосипедов в городе, названия улиц в латинской транскрипции – как в анекдоте: «на повестке дня строительство сарая и коммунизма».

Турпродукт

При формировании турпродукта, на какие сегменты целиться городу – деловой (MICE, включая конгрессный), спортивный, познавательный, транзитный, уикэндовый, медицинский, и для каких рынков предлагать какой продукт (матрица «продукт-рынок»)? Я считаю, что стратегически важно заниматься в первую очередь деловым и спортивным туризмом, во вторую – организованным познавательным,  следующий по привлекательности  медицинский.

В плане транзитного туризма перспектив мало и повлиять на него сложно (события в России и Украине крайне негативно повлияли на спрос у основных покупателей – США, Западная Европа – ввиду чего многие продукты закрылись, другие поменяли маршруты; поток упал и в силу технологических и психологических причин начнет возобновляться только через 2-3 года после полного  восстановления ситуации). Кстати, очень обидно, т.к. кризиса в США и Западной Европе сейчас нет, даже начинается скромный рост – мы могли бы им воспользоваться. Сложность текущего момента в том, что нужно менять и состав турпродукта, и целевые рынки, а это самая рискованная и ресурсоемкая комбинация.

По моему мнению, частно-уикэндовый туризм «поднимется» сам по мере преодоления кризиса в целевых рынках и развития турпродукта Минска и Беларуси. Его сложность в том, что как B2C тип он «завязан» на дорогостоящую массовую рекламу (глянцевые СМИ, телевидение), однако как раз в этом сегменте современные приемы «партизанского» digital marketing могут при в разы меньших затратах практически решить ту же задачу, или по крайней мере, поддержать ситуацию на плаву до лучших времен – когда экономический потенциал целевых рынков (в основном, располагаемый доход россиян) и наши собственные возможности продвижения подрастут.

Деловой туризм состоит из Business travel (командировки) и MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions/Events) и примечателен тем, что:

- мировой оборот этой отрасли около 300 миллиардов долларов в год (из которых около 1% приходится на Россию – т.е. это НЕ определяющий рынок спроса);

- доходы экономики от делового туриста в 3 раза превышают «отдыхающего» (leisure), поскольку он наименее чувствителен к уровню цен – во многом ориентируется на престиж и готов компенсировать деньгами экономию времени (даже начавшийся тренд ethical compliance, который в ряде отраслей и travel policy отдельно взятых компаний ограничивает использование бизнес-класса в перевозке и отелей 5 звезд, существенно не изменили относительную элитарность данного вида туризма);

- основные заинтересованные стороны делового туризма, в разрезе доли получаемого ими дохода: отели (около 40%), авиакомпании (около 20%), консолидаторы и посредники – туристические, ивент-, выставочные и пр. вовлеченные  структуры (около 40%);

-  темпы роста делового туризма превышают среднеотраслевые (к 2010 г. 30% против 5% в среднем по туризму, в посткризисный 2011 год – 10% против 4%).

Командировочный туризм прямо зависит от экономической активности в стране и ее инвестиционного статуса, в этом плане сейчас негативный тренд с основным экономическим партнером Беларуси – Россией, но открыты рынки Арабского мира и Юго-Восточной Азии и, в принципе, есть возможность улучшать отношения с Западом. Но эта задача выше возможностей туристической отрасли, а если цель не зависит от твоих усилий – то это не цель, а желание. Тем не менее, при наращивании инвестиционной активности дополнительным аргументом является хорошая инфраструктура (дороги, транспорт, коммерческая недвижимость вкл. отели), поэтому наличие достаточного числа отелей, особенно международных сетевых, само по себе косвенно поддержит инвестиционную привлекательность города и страны, благодаря чему в будущем те же отели получат загрузку – все по спирали и все взаимосвязано.

MICE-туризм как отрасль выглядит еще более оптимистично, потому что чисто «экспортный» вариант относительно автономен от экономической ситуации в стране, т.е. на него мало влияют «собственные» кризисы. Единственное, что нужно – чтобы страна и город были удобной площадкой для мероприятий (конференций, семинаров, конгрессов, поощрительных активностей). У Минска для этого уже кое-что есть! Мы все еще проигрываем по количеству гостиничных номеров и Риге (почти в 2 раза), и Вене (в 6 раз), и абсолютному большинству других столиц Центральной, Северной и Восточной Европы, но по динамике роста опережаем почти всех (не считая разве что Сочи), а за счет новизны дестинации имеем некий карт-бланш завоевать внимание. Правда, это преимущество достаточно быстротечно – «ковать нужно, пока горячо» (мы и так не в полной мере использовали эффект внимания от ЧМ по хоккею). В этом плане Россия для нас не только основной рынок покупателей (падающий в среднесрочной перспективе), но и самый прямой конкурент. Общеизвестно, что российским компаниям рекомендовано проводить максимум мероприятий внутри страны, в частности, в Сочи, и что в России развиваются собственные игорные зоны. От конкурентов нужно «отстраиваться» – в нашем случае, это можно сделать за счет:

А) лучшего сервиса;

Б) лучшей транспортной инфраструктуры (нужно больше рейсов и стыковок в аэропорту Минск, железнодорожное экспресс-сообщение между аэропортом и городом – второе является очень капиталоемким проектом, но возможно найдутся инвесторы?);

В) отмены виз для участников конгрессов

Г) более дружелюбного, европейски ориентированного и продвинутого турпродукта и активного продвижения дестинации (в силу текущих обстоятельств соседней страны мы имеем редкий шанс ее обогнать, не «меряясь ресурсами», что всегда было бы сравнением не в нашу пользу).

Да, не хватает большого конгресс-центра, но конференц-площадки отелей («Президент-Отель», «Пекин», две «Виктории», «Кроун Плаза», «Ренессанс Минск Отель»  и т. д.),  Дворца Республики, в какой-то мере Минск-Арены и т. д. уже достаточны, чтобы покрыть потребности корпоративных конференций размером не только средних (300), но и крупных (600-1000), а также небольших и средних международных отраслевых конгрессов. Очевидно, что крупные фармацевтические конгрессы с числом участников 5-10 тысяч делегатов пока остаются прерогативой Лондона, Вены, Берлина и Будапешта (если говорить о европейских конкурентах). Но надо с чего-то начинать, тренироваться и нарабатывать репутацию. Критичны ли для рынка конгрессов визы? Топ-лист конгрессных  дестинаций не имеет визовых барьеров для основных экономик мира. Стоит еще раз призадуматься и нам – хотя бы отменить визы конкретно для участников конгрессов, как для ряда спортивных мероприятий? Тогда мы получим конкурентное преимущество перед Россией и хотя бы частично уравняем свои параметры с дестинациями-лидерами отрасли.

Чтобы понять, что туристический продукт Минска еще недостаточно развит, достаточно зайти на сайт Риги liveriga.com или конвеншен-бюро Вены http://www4.vienna.convention.at  и ознакомиться только с вариантами активностей, предлагаемых участникам конгрессов. Развитие турпродукта требует ресурсов, недостаточных у отдельно взятых туроператоров, хотя их вклад неоценим и именно они создали базу турпродукта («Вокруг света», «Виаполь» и др.). Для этого требуется единый методический центр и финансирование, которое при некоторых усилиях частично можно получить от ЕС и ПРОООН, но начинать нужно самим и сейчас. При существующем статусе, насколько важна развитость турпродукта для MICE туризма? Для составляющей incentive/event (поощрительных мероприятий  – достаточно важно, для направления конгрессов – не критично. Таким образом, интенсивное движение в сторону именно конгрессного туризма может нивелировать нашу временную «слабость» турпродукта и дать время на его разработку!

Спору нет, экономическая ситуация влияет на MICE  –   если рынок страны является привлекательным и растущим, это обусловит большее число мероприятий, которые будут направлены на сбыт в этой территории; если определенные отрасли в стране занимают серьезные позиции в мировой экономике (как, к счастью, это обстоит с белорусским IT сектором), то дестинация получит шансы на мероприятия по отраслевому обмену (научные конференции итд). Основная часть MICE-туризма – та, к которой мы только-только приблизились после ввода  в строй гостиничной инфраструктуры – это экспорт «излишков площадей» потребителям конгресс-услуг всего мира. Пока не пришло осознание этого факта, интуитивно делаются первые маленькие шаги по продвижению Минска в сегменте MICE – единичные частные каталоги туристических и маркетинговых компаний, их участие в отдельных форумах и воркшопах, инфо- и пресс-туры, организуемые отелями при содействии национального авиаперевозчика и DMC-операторов, и B2B рабочий нетворкинг с потенциальными покупателями. Это верные шаги, и их нужно кратно усилить, приняв за стратегическое направление продвижение Минска как MICE, и в особенности, как конгресс-дестинации.

Продвижение

В этом плане нет ни структуры, которая бы этим занималась, ни бренда, ни общеизвестного плана действий. Сейчас идет дискуссия о создании «гостинично-туристического логистического центра» – нужен он или нет, а если нужен, то с какими функциями. Внизу принятая в мире схема игроков рынка и распределения между ними ролей.

Тип организации

Контакт-центр B2C

Продвижение

Проактивные продажи

Реактивные продажи

Операции

Методология

Въездной туроператор

немного

X (себя и частично города)

x

x

X (часть)

X (часть)

Отель

немного

X (себя и частично города)

x

x

X (часть)

 

Общий центр продаж кластера отелей (отсутствует)

 

X (себя и частично города)

x

x

 

 

Структура продвижения города, вкл. Convention Buero (отсутствует)   

 

Х (города)

Х (конгесс-бюро)

 

 

Х (города)

Городской туристско-информационный центр

(обычно как часть структуры продвижения города)

Х

 

 

 

 

 

Национальное Агентство по туризму             

 

X (страны)

 

 

 

Х

Очевидно, что создание дубля  въездного туроператора, но муниципальной формы собственности, само по себе ничего не дает, как в анекдоте:  «– Я на этом трамвае до вокзала доеду? – Нет. – А я?» Имеющиеся въездные туроператоры со своими функциями отлично справляются, находясь в деловой связке с отелями. Они выполняют схожие функции на этапах:

- продвижения, т.е. рекламы («неопределенному кругу лиц») – при этом, конечно, каждый фокусируется в первую очередь на себе, и затем на дестинации;

- проактивных продаж (т.е. инициативного предложения своих услуг конкретным заказчикам);

- реактивных продаж (т.е. коммерческих офертах по запросу конкретных заказчиков, при этом отель предлагает только себя, а оператор – несколько вариантов отелей и площадок).

На этапе операций они выполняют взаимодополняющие функции (отель занимается размещением, мероприятием и питанием, а туроператор – транспортом, экскурсионной и развлекательной программой,  визами, страховками, иногда билетами, сувенирами и проч.)

В большей мере отель, в меньшей – туроператор немного выполняют функции контактного центра для клиентов (в структуре отеля – консьерж). Туроператор занимается методологией туризма, т.е. разработкой турпродукта в привязке к дестинации; для отеля это несвойственная функция и он обычно использует уже сформулированные и общедоступные продукты, предлагаемые операторами.

Если уже говорить о модернизации продаж, в частности, снижению затрат на нее, то логичным является создание кластерного центра продаж отелей по принципу бренда или формы собственности (например, все международные сетевые отели пользуются услугами своих GSO – Global Sales Office; управляющие компании создают также региональные торговые структуры; в этом плане минские муниципальные отели, например, могли бы также создать единую структуру продаж с функциями самопродвижения, про- и ре-активных продаж. При этом операции, естественно, останутся задачей каждого конкретного отеля. Финансирования городского бюджета для этого не требуется.

В Беларуси действует Национальное агентство по туризму, которое в рамках своих возможностей занимается разработкой турпродукта и продвижением страны. Однако перед нами стоит задача повысить загрузку отелей конкретно в Минске, а сфокусировать внимание НАТ на одной дестинации невозможно в силу многих причин, включая ее предназначение и источники финансирования – для этого предназначается структура продвижения города. Но в Минске ее, считай, нет! Обычно в крупных европейских городах имеется по-разному именуемый центр (Visit Stockholm, Live Riga и тп.), в состав которого входит также конгресс-бюро (Convention bureau), и туристско-информационный центр. ТИЦ Минска уже несколько лет существует, но его деятельность могла бы быть более активной и эффективной, если бы «здание» строили начиная с «фундамента», а не с «крыши».

В итоге, как показывает эта схема, в Минске критически не хватает структуры, занимающейся методологией (т.е. формированием турпродукта) и его продвижением, а также проактивными продажами города как именно конгрессной дестинации. Почему эту функцию не выполнят отели и туроператоры? Каждый из них, будучи коммерческой структурой и действуя в рамках своих ресурсных возможностей, «вкладывается» в продвижение примерно настолько, сколько рассчитывает продать и «переварить» сам. Поэтому при кажущихся «семи няньках» на самом деле продвижение города как дестинации должно в большей степени концентрироваться в руках муниципальной структуры, усиливая и возглавляя активности остальных заинтересованных субьектов рынка, в число которых входят, кстати, и ставшие в Минске все более многочисленными ивент-агентства.

Именно услуги ивент-агентств являются даже более востребованными в структуре MICE-туризма, особенно в сегменте Incentive/event. Ивент-агентства отличаются от туроператоров тем, что их персонал специализируется на событийных мероприятиях, разрабатывает сценарии, они зачастую обладают базой специального технического оборудования и инвентаря для мероприятий и конференций, в которых даже отели себе иногда отказывают в силу их высокой стоимости (звукоусилительное и презентационное оборудование,  системы синхронного перевода, и т. д.). В Минске вообще свободна ниша профессионального организатора конгрессов (PCO – Professional Congress organizer), особая компетенция которых, помимо технологии сопровождения конференций, заключается в специальном программном обеспечении для регистрации и т. д. Вне сомнений, это деление условное – ничто не мешает DMC (Destination Management Company) войти в сегмент Event или PCO, было бы желание и ресурсы. А с нынешним положением дел в отрасли и объемами бизнеса этих ресурсов у отдельно взятых компаний очень немного, поэтому город должен отдавать себе отчет, что продвижение города – это обязанность муниципалитета в партнерстве с другими заинтересованными сторонами (stakeholders), в число которых традиционно входят отели, туроператоры, ивент-агентства, торгово-промышленная палата, объединения отелей и туроператоров, и транспортные компании (обычно  национальный авиаперевозчик).  

Как функционирует структура по продвижению города? Она обычно учреждается и финансируется муниципалитетом, зачастую при участии Национального туристического офиса, Торгово-промышленной палаты, национальной авиакомпании и отраслевых союзов туроператоров и отелей, а также за счет спонсорской поддержки конкретных отелей и заинтересованных предприятий, которые за это получают преференции в услугах и продвижении.

В ее задачи входит:

- руководство разработкой торговой марки, для чего нанимается специализированная брендинговая компания;

- разработка туристического продукта в сотрудничестве с туроператорами;

- создание и поддержание туристического городского сайта со всеми необходимыми информациями о турпродукте для B2B и B2C сегментов;

- деятельность туристско-информационного центра (B2C);

- разработка и производство промо-продукции;

- участие во всех значимых туристических выставках и воркшопах на целевых рынках;

- прием информационных туров от туроператоров, корпоративных покупателей и прессы целевых рынков;

- организация и проведение воркшопов для профессионалов турбизнеса и корпоративных покупателей (hosted buyers) целевых рынков;

- продвижение дестинации путем PR и прямой рекламы на целевых рынках, онлайн-маркетинга, BTL мероприятий (т.е. оригинальных форм продвижения – например, через художественные фильмы), членства в европейских и международных союзах, дающих доступ к приоритетным категориям клиентов, и т. д.;

- деятельность конгресс-бюро, которое, в свою очередь, делает все то же самое в разрезе MICE-туризма.

Подобные структуры обычно возглавляют специалисты, имеющие комбинированный опыт в туризме, отелях и авиакомпаниях, с образованием в сфере экономики, маркетинга и стратегического менеджмента. При создании такой структуры в Минске можно взять за образец проект Live Riga как один из самых успешных в области destination marketing, близкий по формату рынка.

Можно ли  достичь успеха во въездном туризме и заполнить отели, не создавая такой структуры, не вкладывая средства в продвижение дестинации и не реализуя в.у. функции? Судите сами по цифрам средней загрузки отелей:  в Вене и Риге – около 80%, в Минске – чуть выше 30%. Стоит ли изобретать велосипед? В любом случае, проблему въездного туризма вначале нужно идентифицировать (определить и проанализировать), захотеть решить («политическая воля»), найти метод и ресурсы для решения, создать структуру или назначить ответственных за решение, исполнять и снова возвращаться к анализу и планированию. Мы сейчас на первом этапе. 

В стратегии есть понятия efficiency и effectiveness, которые переводятся как «эффективность». На самом деле одно из них обозначает «делать правильные вещи», а второе – «делать вещи правильно». Соответственно, успех – это сочетание движения в правильном направлении + грамотных и активных действий на этом пути.  

 

MICE

спортивный

Познавательный (groups)

Транзитный

(groups)

Уикэнды

(FIT)

Медицинский

(FIT)

тип

B2B

B2B

B2C / B2B

B2B

B2C

B2C / B2B

Экономический потенциал, в тч

8

4

5

2

3

4

«Массовость»

+++

+++

+++

++

++

+

Отраслевая добавленная стоимость

+++

Транспорт

Размещение

Аренда

Питание

Развлечения

Экскурсии

++

Транспорт

Размещение

Питание

++

Транспорт

Размещение

Питание

Экскурсии

++

Размещение

Питание

Экскурсии

+

Размещение

Экскурсии

+

Размещение

Транспорт

Ценовая чувств-ительность

+

++

++

+++

++

++

Расходы на рынке

+++

+

++

+

++

+++

Готовность дестинации, втч

6

6

5

5

4

3

Отели

+++

+++

+++

+++

+++

Фактор не играет роли

Площадки (конгресс, спорт, клиники)

++ нет конгресс-центра

+++

Фактор не играет роли

Фактор не играет роли

Фактор не играет роли

+++

Туристический продукт

+

Фактор не играет роли

++

++

+

Фактор не играет роли

Примеры целевых рынков

Россия

Казахстан/СНГ

Зап. Европа

Китай / ЮВА

Япония

Турция

Израиль

Весь мир

Россия

Казахстан/СНГ

Израиль

Турция

Китай / ЮВА

Япония

Зап. Европа

США/overseas

Китай / ЮВА

Россия

СНГ

Польша

Турция

Россия

Ближ. Восток

Япония

Степень зависимости от текущего кризиса

Средне/

мало

мало

Средне/

сильно

сильно

Средне/

сильно

мало

Общая оценка привлека-тельности*

12

10

8

4

5

6

 

* потенциал + готовность-влияние кризиса

 

 

Мнения

Вверх