Как она влияет на развитие отрасли? Нужно ли ее холить и лелеять или, наоборот, стоит с ней бороться? Об этом мы беседуем с антикризисным менеджером Фаиной (имя изменено), которая столкнулась именно с этой проблемой отечественного турбизнеса и решила рассказать о ней нашему порталу.
– Фаина, тема «менеджеров в коронах» – все же очень пикантная и специфичная, не припоминается, чтобы ее когда-либо у нас поднимали, даже в непубличных обсуждениях. На ваш взгляд, насколько она остра именно для белорусского турбизнеса?
– Сейчас я понимаю, насколько эта тема на самом деле болезненна. Просто, пока не пришел настоящий кризис, наш турбизнес ее упорно не замечал. Да и сегодня хозяева компаний с трудом соглашаются обсуждать эту тему. Но на рынке появляются новые команды с абсолютно другим стилем менеджмента, и теперь очевидно, насколько все неправильно устроено в компаниях со старым стилем управления. Вообще «корона» может быть не только у отдельного заматеревшего менеджера по продажам, но и у целой фирмы. Например, «мы крутые туроператоры по Черногории, мы все знаем» — и все, и фирма не развивается – продает одни и те же черногорские виллы годами.
А у конкретного менеджера корона «вырастает», как правило, когда он обзаводится значительной клиентской базой. Вот тогда у него появляется позиция: «Я король – в любой момент могу встать и уйти, все клиенты у меня на телефоне!» Это уже прямая опасность для фирмы, которую хозяин бизнеса, конечно, не должен допускать. Бывает, заматеревший менеджер козыряет тем фактом, что работает, скажем, с 1993 года – «я здесь все основал». Да, возможно, так и было, но теперь-то уже все загнивает! Или такая позиция: «Я делаю объемы!». Да, сегодня еще делаешь. Но эти объемы, во-первых, все меньше и меньше. Во-вторых, главное сегодня, возможно, не объемы (они у всех упали), а видеть перспективы направления, на котором работаешь. Раньше, кстати, менеджеры по продажам быстрее обрастали клиентурой – года за три. Теперь этот процесс идет медленнее.
– Как можно корректно решать проблему, все-таки тут очень силен человеческий, психологический фактор?
– По моему мнению, нужен какой-то институт посторонних лиц, своеобразный аудит фирмы, который учредители компаний могли бы время от времени использовать с целью помониторить обстановку в фирме. На самом деле, когда опытный директор по развитию или антикризисный менеджер приходит в турфирму – он все прекрасно и сразу видит: у кого корона, кто уже превратился в балласт, а вовсе не в «гаранта объемов». Я бы даже проводила аудит того, как менеджеры общаются с клиентами по телефону – это нужно делать по определению, потому что все без исключения со временем «бронзовеют», машут рукой на корпоративную этику, потом в конце концов надевают корону и уже ведут себя как хотят.
Кстати, это касается и наших крупных фирм, которые много общаются по телефону с агентами. Куча примеров, когда от больших туроператоров мы слышим совет «посмотреть на сайте» вместо нормального человеческого общения. Просто с какого-то момента оператор начинает чувствовать себя хозяином на рынке и обзаводится каким-то «королевским» стилем общения. Все об этом знают, но, как правило, публично это не обсуждается.
Кстати, некоторые наши, если можно так сказать, «киты» забронзовели настолько, что с помощью сервиса бороться уже не собираются. Такое ощущение, что все компании взяли на вооружение только один прием – скидки! Есть еще одна тенденция в современном белорусском турбизнесе – мне она кажется очень опасной. Продуктом мало кто занимается, работу в турфирме понимают как «вытянуть онлайн из онлайна». Все идут широким фронтом под лозунгом: «Даешь интернет-технологии и снижение цены любым путем!» То есть клиентскому рынку уже навязывается стереотип: вы платите не за то, что мы постарались, не за то, что мы так любим нашу работу и наши направления и хотим подарить вам лучшее из продукта, который имеется на этих направлениях, а вы платите за то, что мы можем уйти ради вас в минус и все, что вам нужно, мы можем выкинуть в интернет! Роль менеджера принижается, сводится только до конкуренции с букингом!
– Но ведь действительно на сегодняшний момент турфирма конкурирует именно с вышеупомянутым ресурсом и с подобными ему. Кроме того, менеджеров очень расстраивает ситуация, когда клиент, проконсультировавшись с турагентом, идет бронировать на букинг. Высказывается даже мнение, а не сделать ли платной предварительную устную консультацию?
– Вряд ли это возможно. Но я хочу сказать главное: хороший менеджер не конкурирует с букингом! Никогда ни один турист не забудет, если его хорошо, со знанием дела проконсультировали. Он все равно станет клиентом именно этой компании. На самом деле в современном турбизнесе менеджер – это не просто менеджер, это психолог, это хороший рассказчик, это интеллектуал, это целая религия!
– Видимо, когда менеджер уже довел свой профессионализм вот до такого уровня, и появляется корона?
– У нас она чаще всего не так появляется. В Беларуси она образуется так: «Я открыла Чехию тысячу лет назад, давно уже не развиваю направление, но я все равно лучшая!» Кстати, несколько турфирм, которые в свое время являлись брендами, таким образом и были убиты. А некоторое время назад одну известную турфирму просто «растащили» по кускам те менеджеры, у которых «все клиенты были на телефоне».
– В таком случае, как относиться к объявлениям о вакансиях, когда фирма хочет нанять менеджера со своей клиентской базой? Это плохо?
– К сожалению, это наша реальность! Но, по моему глубокому убеждению, в компании нужно использовать другую схему: клиент должен переходить от менеджера к менеджеру!
– Но человек же привыкает к своему агенту! В фирмах считается эталоном профессионализма, когда менеджер может «приручить», привязать к себе клиента!
– На самом деле ничего хорошего в этом нет! Клиент должен быть верен фирме, а не менеджеру! Каждый менеджер должен понимать, что клиентская база – это не его достижение, а фирмы в целом! А время от времени переводить клиента от менеджера к менеджеру хорошо потому, что это гарантирует свежий взгляд на клиента, возможность предложить ему что-то новое, неожиданное. У менеджера, даже самого хорошего, от долголетнего общения с клиентом взгляд «замыливается», ничего особенно нового он предложить уже не может, зато клиент, общаясь с агентом, как с другом, вправе «по дружбе» требовать огромные скидки. Что, в общем-то, и происходит повсеместно в наших фирмах.
– Таким образом, самая типичная ситуация – это когда у менеджеров появляется корона от объемов и, так сказать, за выслугу лет?
– Не только! Я заметила, что есть еще «коронованные» менеджеры, которые занимаются вип-клиентурой! Это очень привилегированные люди, но, бывает, что из-за собственной значимости они тоже не анализируют свою работу: а способны ли они по-прежнему «копать» вглубь и вширь?
– То есть чтобы не было «короны», можно дать только банальный совет: надо развиваться?
– В турбизнесе развиваться – это значит анализировать каждый свой день. Как ты общался с клиентом? Что ты конкретно сделал для развития продукта? Готов ли ты завоевывать новые территории? Или ты уже давно отсиживаешься на старом капитале? Обычно будущий менеджер приходит в турфирму девочкой или мальчиком, что называется, «на побегушках». Если хозяин фирмы видит, что девочка или мальчик сообразительные, то следующая ступенька – визовый менеджер. Затем сотрудник становится менеджером по продажам, продуктовым менеджером. Из некоторых, наиболее сообразительных, получаются авиабилетные менеджеры. Для белорусского турбизнеса это уже первый признак, что вот-вот появится корона. Следующая ступенька – начальник туротдела либо начальник турагентской сети. В общем, как правило, если у менеджера большая «личная» клиентура и он почему-то не смог открыть собственный бизнес, у него обнаруживается та самая «корона», а у хозяина, по идее, должна появиться головная боль, потому что его бизнес уже будет притормаживать. Тем более если «коронованных» в фирме много!
– Знаем, что вам пришлось столкнуться с подобной ситуацией. Как такой непростой «аудит» воспринимается сотрудниками турфирмы?
– Естественно, даже небольшое вмешательство в привычный уклад встречает очень большое сопротивление. Видимо, любой директор по развитию или антикризисный менеджер, который приходил с подобной целью в старую компанию, сталкивался с подобной ситуацией. Причина кроется в том, что такие фирмы, как правило, находятся в состоянии «ручного управления». Нужно делать бизнес более технологичным. Это прежде всего должны понимать учредители и главы компаний. И давать всем менеджерам, без исключения, конкретную установку на развитие, а не сажать на трон за старые заслуги, махнув рукой на то, что человек давно уже не развивается.
